Why the majority is always wrong | Paul Rulkens | TEDxMaastricht

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Language: German

Type: Human

Number of phrases: 194

Number of words: 1471

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Übersetzung: Sonja Maria Neef Lektorat: Angelika Lueckert Leon Im Jahr 1942 lehrte Albert Einstein an der Universität in Oxford und eines Tages gab er seinen fortgeschrittenen Physikstudenten eine Klausurarbeit in Physik. Später lief er mit seinem Assistenten über den Campus und plötzlich schaute dieser Albert Einstein an und sagte: "Dr. Einstein, ist die Klausur, die Sie gerade den Physikstudenten ausgeteilt haben, nicht genau dieselbe Klausur, die Sie genau derselben Klasse vor einem Jahr gegeben haben?" "Ja ," sagte Albert Einstein, "es ist genau dieselbe." "Dr. Einstein, wie konnten Sie das nur machen?", fragte der Assistent. "Also", sagte Einstein, "die Antworten haben sich geändert." (Gelächter) Die Antworten haben sich geändert. Anders gesagt, was schon 1942 zutraf, trifft heutzutage umso mehr zu. Wir leben in einer Welt, in der die Frage vielleicht dieselbe ist, die Antworten sich jedoch verändert haben. Was Sie also hierher gebracht hat, wird Sie nicht mehr dorthin bringen.
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Wenn Sie Ergebnisse wollen, die Sie noch nie zuvor hatten, dann müssen Sie Dinge tun, die Sie noch nie getan haben. Die Schlüsselfrage lautet: Hat dieser Wahnsinn Methode? Gibt es einen Weg, wie jeder von uns unmögliche Dinge tun kann, um wahrhaftig spektakuläre Ergebnisse zu erzielen? Die gute Nachricht ist, dass die Antwort "ja" lautet. Was ich erklären will, ist, warum die Mehrheit, wenn es um Hochleistung geht, immer falsch liegt und wie Sie das nutzen können, um alles aus dem, was Sie haben, herauszubekommen. Zuerst werde ich Ihnen etwas Interessantes näherbringen -- eine interessante Beobachtung. Wann immer Menschen, Teams und Organisationen gegen eine Wand laufen, neigen sie dazu, eines von zwei Dinge zu tun: Sie tun entweder mehr desselben, oder sie tun weniger desselben. Was man jedoch sehr selten sieht, ist, dass sie stattdessen andere Dinge tun. Es ist interessant, sich die Statistiken anzusehen. Nur etwa drei Prozent der Menschen neigen dazu, andere Dinge zu tun.
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Die restlichen 97 % laufen weiterhin gegen die Wand, wie ein verrückter Energie-Hase auf anabolen Steroiden. Warum ist das so? Um das zu begreifen, müssen wir uns eine weitere Frage stellen. Wir müssen uns fragen: Was ist der Zweck des Denkens? Was ist der Zweck des Denkens? Wenn Sie einem Hirnforscher diese Frage stellen, wird er sagen: "Der Zweck des Denkens ist es, mit dem Denken aufzuhören." Der Zweck des Denkens ist es, mit dem Denken aufzuhören. Was ist damit gemeint? Es ist so: Denken ist eine hohe Energieleistung; es braucht viel Energie, um zu denken. Also versuchen wir immer so kurz wie möglich zu denken, um dann wieder auf Autopiloten umzuschalten. In über 95 % unseres Lebens schalten wir auf Autopilotmodus. Wenn Sie Auto fahren und sich plötzlich fragen: "Was habe ich in der letzten halben Stunde getan?", ist das Ihr Gehirn im Autopilotmodus. Noch ein Beispiel: Viele von Ihnen hören mir gerade im Autopilotmodus zu. Und ich weiss, wer Sie sind.
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(Gelächter) Wenn Ihr Gehirn im Autopilotmodus läuft, führt das zu dem, was Wissenschaftler "mentale Myopie" nennen, auch bekannt als "Tunnelblick". Wenn Sie einen Tunnelblick haben, ist das problematisch, weil er die Sicht auf die eigene Leistung verfälscht. Deshalb gehen viele Menschen wie ein mittelmäßiger Rennfahrer durchs Leben, der im Auto sitzt, im Rückspiegel seinen Konkurrenten sieht und selbst so weit hinten ist, dass er glaubt, erster zu sein. (Gelächter) Anders gesagt, meine Damen und Herren, wir denken meist "in Kisten". Die Kiste ist ein guter, bildhafter Ausruck. Ich werde eine Kiste zeichnen. Wenn Sie sich die Kiste ansehen, können Sie deutlich die Begrenzung der Kiste erkennen. Wir denken innerhalb festgelegter Grenzen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Es gibt die Gesetzesgrenze. Wir denken im gesetzlichen Rahmen. So kämen die wenigsten von Ihnen auf die Idee, die Geldbörse des Sitznachbarn zu stehlen,
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um Ihr nächstes cooles Unternehmen zu gründen. Das hoffe ich zumindest. Wir denken innerhalb der Gesetzesgrenzen, aber es gibt noch weitere Grenzen. Wir denken innerhalb technologischer und physikalischer Begrenzungen und wir denken innerhallb moralischer Begrenzungen. Somit denken wir "innerhalb der Kiste". Das denken wir zumindest. Denn in Wirklichkeit sieht die Kiste, in der wir denken, eher so aus. Sie, ganz hinten, können es nicht sehen, weil es ein sehr kleines Kästchen ist. (Gelächter) Ich möchte aufzeigen, wie klein dieses Kästchen sein kann. Würde ich etwa sagen: "Lassen Sie uns zu Abend essen, welche Möglichkeiten haben wir?", würden Sie wahrscheinlich sagen: "Wir könnten Pizza kaufen", "In ein Restaurant gehen", "Zu Hause kochen", lauter gute Ideen. Doch nur wenige von Ihnen würden sich melden und sagen: "Lasst uns zur Schnellstraße gehen und dort nachsehen, ob wir tote Tiere am Straßenrand finden, aus denen wir uns ein leckeres Abendessen zubereiten können." (Gelächter)
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Der Gedanke ist verstörend. Aber das Lustige daran ist, für viele Menschen dieser Welt, wäre es eine völlig normale Antwort, an der nichts auszusetzen ist. Es zeigt, dass die Kiste in der wir denken, tatsächlich sehr klein ist. Wenn Sie Ihre Branche oder ihr Arbeitsfeld genauer betrachten, denken auch Sie innerhalb einer sehr kleinen Kiste. Die Begrenzungen der Kiste nennt man allgemeine Standards oder Industrienormen. Wenn Sie zum Beispiel im Gastronomiegewerbe tätig sind, ist die allgemeine Norm, dass Leute in Ihren Betrieb kommen, essen und danach bezahlen. Das ist die Norm; so machen es alle. Noch ein Beispiel: Wenn Sie im Bankgewerbe tätig sind, ist es die Norm, dass Menschen Ihnen Geld geben, Sie sich bedanken und das Geld jemand anderem geben. (Gelächter) So ist es doch im Bankgeschäft! Das sind die Standards und Normen der Branche oder des Berufsfeldes. Aber Sie müssen wissen: Das Wort "Norm" ist die Abkürzung von "normal". Mit anderen Worten, wenn Sie tun, was alle anderen tun, bekommen Sie die Ergebnisse, die alle anderen bekommen
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und das sind "normale" Ergebnisse. Wonach wir suchen, sind außergewöhnliche Ergebnisse. Die Frage ist: Wie befreien Sie sich aus dieser Kiste? Aus der sehr kleinen Kiste ihres professionellen Umfelds, um an den glücklichen Ort zu gelangen, wo coole Innovation passiert. Wie machen Sie das? Ich stelle Ihnen den seltsamen Fall der Londoner Taxifahrer vor. Wenn Sie ein Taxifahrer in London werden wollen, müssen Sie die Stadt auswendig kennen. Man nennt es "Das Wissen". Es braucht Jahre, bis man "Das Wissen" im Kopf hat. Das ist ein Problem, wenn Sie Ihr Taxiunternehmen schnell erweitern wollen. Also fragten sie sich: Wie können wir unser Taxiunternemen schnell erweitern und gleichzeitig Taxifahrer einstellen, die sich in der Londoner Innenstadt nicht auskennen? Dann hatten sie eine geniale Idee. Sie sagten, wir machen zwei Arten von Taxis. Ein normales Taxi und eins mit einem großen Schild, mit der Aufschrift: "Der Fahrer dieses Fahrzeugs weiß überhaupt nichts ...
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(Gelächter) über die Londoner Innenstadt, nimmt Ihre Anweisungen aber gerne an." Das ist eine großartige Lösung, weil Menschen angezogen wurden, die in London lebten, sich in der Stadt gut auskannten und endlich, endlich, endlich den Chef im Taxi spielen konnten. (Gelächter) Brilliant! Meine Damen und Herren, das klingt wie eine nette Geschichte, doch es ist mehr daran, als man auf den ersten Blick sieht. Wir haben herausgefunden, dass innovative Durchbrüche und außergewöhnliche Ergebnisse passieren, wenn Menschen die Standards oder Normen ihres professionellen Umfeldes durchbrechen. Das sieht man immer wieder. Hätten Sie etwa ein Möbelgeschäft und entschieden sich eines Tages, keine Möbel mehr für ihre Kunden zusammenzubauen, hätten Sie wahrscheinlich bald eine Firma namens IKEA. Noch ein Beispiel: Hätten Sie eine Computerfirma und wollten eines Tages keine Compuer mehr in einem Ladengeschäft verkaufen,
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hätten Sie wahrscheinlich am Ende eine Firma namens "Dell-Computer". Somit, meine Damen und Herren, hat der Wahnsinn also Methode. Wenn Sie verstanden haben, dass die Mehrheit immer falsch liegt, wenn es um Hochleistung geht, haben Sie endlich die Gelegenheit, damit aufzuhören, Dinge zu reparieren, und können stattdessen große Innovationen hervorbringen. Meine Damen und Herren, der römische Kaiser Marcus Aurelius sagte einmal, dass der Zweck des Lebens nicht sei, auf der Seite der Mehrheit zu stehen, sondern der Zweck des Lebens sei es, dem Selbstfindungsdrang zu entkommen und dem Rang der Verrückten beizutreten. Wenn Sie tun, was alle anderen tun, unterscheiden Sie sich nicht von ihnen und stecken wahrscheinlich fest. Deswegen liegt die Mehrheit, wenn es um hohe Leistung geht, immer falsch. Das ist, was wir wissen. Wir wissen, 3 % der Menschen können außergewöhnliche Ergebnisse erzielen. Jeder von Ihnen kann ein Teil dieser drei Prozent werden,
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indem Sie beschließen, ab heute, die Standards und Normen Ihrer Branche zu durchbrechen. Die Alternative ist natürlich ein Teil der 97 % zu werden, der letztendlich für diese drei Prozent arbeitet. (Gelächter) Ab heute liegt die Entscheidung ganz bei Ihnen. Vielen Dank. (Applaus)

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